22.09.2019 558

«Кофе пьёт тот, кто продаёт»

9 способов снизить неэффективные затраты в службе продаж

Богат не тот, кто мало тратит, а тот, кто много зарабатывает. Поэтому, на наш взгляд, основная задача руководителя касательно службы продаж — не сокращать затраты, а увеличивать продажи. Но об этом написаны сотни книг, проводятся тысячи тренингов. Мы тоже вставим свои пять копеек, но не сегодня.

Сегодня всё-таки — про оптимизацию затрат. В большинстве компаний процесс продаж (включая содержание самой службы) входит в тройку самых затратных, наряду с производством и маркетингом.

Однако «сушить косты» приходится осторожно, так как цель  — избавиться от «жира и воды», сохранив «мускулатуру» службы продаж. Другими словами, повысить эффективность затрат, то есть отдачу на каждый вложенный рубль.

Мы предлагаем свою версию девяти источников повышения эффективности затрат. Наш опыт показывает, что при грамотной реализации подобные действия не только приведут к росту выручки, но и превратят ваш процесс продаж из fat cat (толстого кота) в мускулистого, подтянутого… эээ… ягуара?

1. Нормирование количества менеджеров по продажам

Знакома вам ситуация, когда руководитель отдела продаж предлагает увеличить количество продавцов, чтобы повысить продажи? Аргументация может быть вполне логичной: «Каждый менеджер приносит выручки больше, чем затраты на него. То есть, если наймём ещё несколько человек, они не только себя окупят, но и продажи нарастят».

Расширять штат продавцов можно и нужно, если соблюдаются два условия:

  • Существующие менеджеры полностью загружены.
  • И новые будут полностью загружены: есть достаточное количество потенциальных клиентов, с которыми компания ещё не работает.

Но как оценить уровень загрузки менеджеров по продажам? Первым делом определитесь с нормативом клиентской базы на сотрудника.

Сколько времени должен тратить менеджер в месяц на работу с одним клиентом? Не спешите утверждать, что это рассчитать невозможно, так как «все клиенты разные и ситуации тоже разные». Да, клиенты разные, но их можно (и нужно) объединить в несколько сегментов, каждый из которых требует определённой интенсивности работы.

Например, вы можете решить, что сегмент А1 (А — потенциал, 1 — лояльность) требует личных визитов не реже одного раза в две недели, а также еженедельного общения для расчёта заказа. К примеру, вы определяете норматив — 8 часов в месяц на работу с одним ВИП-клиентом. Учитывая, что в среднем месяце 170 часов, норматив клиентов категории А1 для менеджера по работе с ключевыми клиентами — 20. В вашем бизнесе цифры могут быть другими, но принцип понятен: количество клиентов определяется исходя из трудоёмкости работы с ними.

Грозит ли спад вашему бизнесу?
Получите чек-лист для оценки устойчивости компании к кризису

Теперь вы можете рассчитать оптимальную численность менеджеров. Сравните фактическое количество клиентов в базе каждого менеджера с нормативом.

  • Если факт ниже норматива, ваши менеджеры недозагружены и о расширении штата говорить рано. Может, наоборот, часть сотрудников следует сократить, перераспределив базу на оставшихся?
  • Если факт примерно равен нормативу, можно подумать о найме дополнительных менеджеров. Но вначале убедитесь, что вы сможете предоставить им фронт работ. Достаточно ли на рынке неохваченных клиентов с высоким потенциалом? На некоторых рынках количество клиентов ограничено и часто они уже закреплены за действующими менеджерами. Наём новичка в такой ситуации не имеет смысла: у него попросту не будет возможности сформировать свою клиентскую базу.
  • Если факт выше норматива, нагрузка на менеджеров слишком высокая. Скорее всего, они не уделяют достаточного времени развитию клиентов, от чего компания упускает продажи. 

2. Нормирование времени на работу с клиентами

В предыдущем пункте мы отталкивались в расчетах от норматива затрат на работу с одним клиентом (помните 8 часов?). Как оценить, сколько времени должен тратить ваш менеджер на обслуживание одного клиента? Трудозатраты напрямую зависят от потенциала клиента. 

  • Частая ошибка менеджера-новичка — тратить слишком много времени на клиентов с низким потенциалом. «Я его развиваю», — объясняет он. Но развивать клиента, чей потенциал закупок относится к категории С, бессмысленно: он физически не способен закупать большие объёмы. Гораздо выгоднее перевести его на автоматизированный процесс продаж. А вместо профессионального и дорогостоящего менеджера закрепить эту категорию клиентов за специалистом бэк-офиса, в базу которого может входить, например, 150 таких клиентов.
  • Слишком интенсивное общение с ключевыми клиентами. Помните анекдот про торгового представителя, уверенного, что клиенты встречают его, как бога: «О господи, это опять ты»? Общение с менеджером должно иметь реальную ценность для клиента, иначе менеджер рискует надоесть. 
  • Нередко встречается и обратная ситуация. Менеджер настолько уверен в лояльности клиента, что снижает интенсивность общения. "Зачем мне "живой визит", если я могу все вопросы решить по почте или телефону?". Спустя пару месяцев такой менеджер узнаёт, что клиент ввел в ассортимент продукты конкурента. Очевидно, продавец конкурента лучше понимал значимость личных визитов.

Во избежание таких ошибок установите норматив работы с клиентом для каждого сегмента: количество, продолжительность и содержание визитов; количество, длительность и цель звонков. 

3. Автоматизация процесса продаж

Вы уверены, что ваши клиенты нуждаются в услугах менеджера по продажам?

Если среди ваших клиентов есть сегмент профессиональных закупщиков, которые отлично разбираются в продукте, то любое общение с менеджером для них — потеря времени. Ваш тип продаж - транзакционные, а не консультационные.

Автоматизируйте процесс продаж: от получения актуальной информации о наличии, ценах, спецусловиях до оформления и получения заказа. Да, автоматизация процесса продаж потребует инвестиций, но они окупятся за счёт сокращения количества сотрудников и ускорения процесса продажи. Кроме того, лояльность клиентов возрастёт: вы экономите их время.

Вспомните магазины самообслуживания (IKEA, Ашан…) — найти продавца там довольно сложно. Но у покупателей нет в связи с этим проблем. Товар выставлен профессионально, понятная навигация, вся необходимая информация о товаре доступна. При этом огромная экономия на продавцах.

Это не означает, что вы прекращаете все коммуникации с этой категорией клиентов, — общение переходит от рутинного к развивающему: подключение их к программам лояльности, расширение закупаемого ассортимента, совместные проекты и т. д. Но этим могут заниматься несколько профессионалов высокого уровня.

4. «Подогрев» клиента

Об этом не писал и не говорил только ленивый: сегодня клиент не готов приобрести товар при первом же контакте с менеджером по продажам. Таких клиентов называют «холодными» — они не горят желанием купить то, что вы хотите им продать.

  • Клиенты могут даже не знать вашей товарной категории (вспомните время, когда вы понятия не имели о существовании таргетированной рекламы).
  • У них нет потребности в этих товарах («Обойдёмся без таргетинга»).
  • Они не знакомы с вашей компанией и не готовы ей доверять («Таргетинг нам нужен. Но я впервые слышу об этой компании. Почему мы должны заказывать таргетинг именно у них?»).
  • Понимают, что продукт нужен, но боятся сделать первый шаг («Боюсь потратить деньги на таргетинг впустую. Вот бы вначале протестировать»).
  • Они уже готовы купить, но подешевле («Дождусь акции или сравню цены»).

Вы наверняка обратили внимание: на каждой следующей ступеньке клиент всё «теплее» по отношению к вашему продукту. Что общего у всех перечисленных этапов? Здесь не требуется непосредственное общение клиента с менеджером по продажам (конечно, не на всех рынках); коммуникации на этих стадиях можно автоматизировать.


Фактически автоворонка — это своего рода подмастерье, выполняющий за мастера всю подготовительную работу. Менеджер по продажам подключается в тот момент, когда клиент уже «подогрет». Как вы понимаете, автоматизация процесса продаж экономит не только время менеджеров, но и финансовые ресурсы компании. И клиенту хорошо: он оперативно получает релевантную его потребности и качественную информацию.

5. Отказ от убыточных клиентов

Дайте задание своему финансовому отделу вести учёт затрат, среди прочего, в разрезе клиентов (это несложно, даже если они скажут вам обратное). Это позволит вам увидеть прибыль от каждого клиента. И может оказаться (а чаще всего так и происходит), что самый объёмный клиент — не самый прибыльный с учётом всех затрат на сотрудничество с ним: особые скидки, маркетинговые бюджеты, командировки, спецлогистика и т. п.

Но ещё важнее будет увидеть длинный хвост клиентов, работа с которыми убыточна для компании, — обычно это покупатели с небольшими отгрузками. Пусть маржинальная прибыль по ним положительна, но даже незначительные дополнительные затраты (командировка, коробка POSM, обучение их продавцов и т. д.) приводят к убыткам.

С такими клиентами только два пути: либо немедленно превращать их в прибыльных (повысить им цены, прекратить продажи низкомаржинальных продуктов, обнулить все дополнительные затраты), либо прекратить сотрудничество.
Особый случай — клиенты категории А3 (потенциально они могут брать большие объёмы, но по каким-то причинам не берут): здесь требуется индивидуальный подход с целью увеличения объёма их закупок. Однако не затягивайте свои убыточные отношения даже с этими «спящими гигантами» — вы не должны нести убытки бесконечно.

6. Отказ от избыточных сервисов

Внедрите учёт затрат в разрезе клиентов, и вы удивитесь, как много денег тратится на сопровождение процесса продаж каждому из них: акции, маркетинговые программы, бесплатное обучение, рекламные материалы, конференции дистрибьюторов, подарки ко всевозможным праздникам, образцы… Да, это цена лояльности, клиенты ценят этот «шоколад». Или не ценят? «Не присылайте больше ваши буклеты, у меня уже весь офис завален этой макулатурой», «Я не могу поехать к вам на конференцию, вышлите информацию по почте», «Мы не можем отрывать продавцов на обучение, проведите его онлайн» — это примеры пустых затрат на сервисы, которые клиентам не нужны, а вашей компании обходятся дорого.

7. Отказ от незаслуженных выплат клиентам

Клиент не выполнил план закупок, и бонус ему не положен. Но не выплатить бонус нельзя: обидится и уйдёт к конкуренту, откажется подписывать контракт на следующий год, повысит свои отпускные цены на нашу продукцию… «Ладно, выплати ему бонус. Но скажи, что в последний раз», — даёт РОП разрешение менеджеру. Вот вы и создали прецедент: клиент понял, что все ваши объёмные соглашения и подписанные контракты гроша не стоят, так как бонус он получит в любом случае. А шила в мешке не утаишь — об этом быстро узнают и другие клиенты. В результате даже при невыполнении плана вы вынуждены будете выплачивать бонусы «по полной».

Но как быть, ведь часто действительно нельзя не заплатить? Платите, но в обмен на что-то значимое и трудное для клиента: ввод нескольких новинок, бесплатное проведение акций в рознице клиента и т. д. Важно, чтобы клиент чётко понимал: сыр в вашей компании вкусный, но не бесплатный.

8. Отказ от убыточных менеджеров

У рекрутеров есть понятие «школьная компания» — это компания, которая нанимает на работу выпускников вузов и обучает их заново профессиональным навыкам на высоком уровне. Например, в сфере маркетинга школьной компанией считается P&G. Если вы уверены, что ваша организация — «школьная», тогда пропустите этот пункт. Если нет — расставайтесь с непрофессионалами.

У компании нет времени и лишних денег, чтобы заниматься обучением. Ответственный сотрудник обучает себя сам, благо сейчас для этого есть масса возможностей. Если РОП год «коучит» менеджера, а тот по-прежнему не выполняет план, — это благотворительность за счёт владельца бизнеса. Посоветуйте такому РОПу выплачивать «ученику» зарплату из собственного дохода.

«Но профессионалов нам не нанять — наш уровень дохода им неинтересен». Замкнутый порочный круг: вы нанимаете «желторотика» на низкую зарплату, обучаете его, он становится профессионалом и уходит на большую зарплату. Или не становится — и остаётся у вас в составе «инвалидной команды».

Проведите эксперимент: наймите одного-двух профессиональных менеджеров на хороший доход, создайте им отличные условия и сравните результат. Возможно, после этого эксперимента вы решите, что лучше нанять несколько профессионалов, чем действовать по принципу «числом поболее, ценою подешевле».

9. Запрет на незаслуженные бонусы

«Система мотивации должна быть очень простой, чтобы каждый сотрудник мог посчитать в уме сумму бонуса. Например, отличная система: 1 % от выручки» — приходилось вам такое слышать? Действительно, 1 % рассчитать несложно, но попробуйте менеджеру с такой мотивацией задать вопрос, какой у него план продаж. Скорее всего, не ответит. Зачем ему помнить, ведь его доход от плана не зависит?

Как только вы установите нижнюю планку для начисления бонуса (например, при выполнении плана менее чем на 80 % бонус не выплачивается), ситуация кардинально поменяется: план перестанет быть абстракцией, каждый менеджер тут же выучит его наизусть. Да, у кого-то размер бонуса снизится. Да, они даже захотят уволиться. Но знаете что? Поздравьте себя, если такие уйдут, — зачем вам менеджеры, неспособные выполнить план? Мы сейчас не обсуждаем другие важные вопросы: план должен быть выполним и у сотрудника должны быть для этого ресурсы; но это другая история.

Помимо усиления мотивации на выполнение плана, установка нижней границы выплаты бонуса гарантирует сокращение затрат в случае невыполнения плана. Согласитесь, абсурдно выплачивать бонус, когда план не выполнен и компания не достигает целей.

Обратите внимание: все рассмотренные действия заключаются не в сокращении, а в оптимизации затрат. Ведь цель — не снизить вложения в процесс продаж, а повысить прибыль с каждого вложенного рубля.

Оптимизация затрат — часть технологии Turnaround, широко применяемой в мире для вывода бизнеса из четырёх проблемных состояний: спада, стагнации, потери рыночной доли, низкого дохода владельца.

Хотите изучить и отработать на практике эти и другие действия, необходимые для осуществления бизнес-разворота к стабильной прибыли? Сформировать план действий для разворота вашего бизнеса из проблемного состояния к достижению целей, поставленных владельцем?

Приглашаем вас на тренинг «БИЗНЕС-РАЗВОРОТ:
4 ШАГА ОТ СПАДА И СТАГНАЦИИ
К СТАБИЛЬНОЙ ПРИБЫЛИ».

Обратный звонок
разрешаю обработку персональных данных
Запись на тренинг
разрешаю обработку персональных данных