15.10.2019 223

«Остановить кровотечение»

Экстренные меры для предотвращения кризиса в бизнесе

Финансовый кризис — это, пожалуй, наиболее тяжёлый момент в деятельности руководителя. Мы сейчас не говорим о кратковременных кассовых разрывах, когда надо продержаться несколько дней. Мы о ситуации, когда компания длительно не способна расплачиваться по своим обязательствам.

Нет денег на выплату заработной платы, поставщики остановили отгрузки и обрывают телефоны с требованием погасить задолженность, производство стоит, сотрудники демотивированы и, почти не скрываясь, ищут работу, встревоженные банки отказывают в перекредитовании.

Главная характеристика острого финансового кризиса — нет времени на раздумья, анализ, разработку плана действий, вовлечение сотрудников и прочее. Жизненно важно в кратчайшие сроки восстановить денежный поток. И только после этого приступать к системному оздоровлению бизнеса.

Остановить кровотечение — вот лучшая метафора для действий руководителя в этой ситуации. Как бы ни было тяжело, вы должны на время перестать думать о будущем бизнеса и сосредоточиться на сегодняшнем выживании. Кстати, именно этим объясняется авторитарное управление в период острого кризиса: советоваться, вовлекать и «командообразовывать» нет времени.

К сожалению, мало кто из нас готовит антикризисный план заранее, почти нигде не обучают директоров принимать меры чрезвычайного кризис-менеджмента. Поэтому типичная реакция — растерянность, задержка в принятии решений, ошибочные действия. А между тем, практически в каждой кризисной компании есть резервы быстрого восстановления денежного потока.

Выживет ли бизнес дальше, зависит от действий после реанимации, но вначале восстанавливаем денежный поток.

Контроль движения денежных средств

1. Оцените потребность бизнеса в деньгах на ближайшие 3 месяца, в разбивке по неделям, а на первую неделю — по дням. Включите в прогноз движения денежных средств (ДДС) все платежи, а также прогнозные поступления. Обратите внимание на прогноз поступлений: избегайте необоснованного оптимизма, только реальные оценки. Прогноз ДДС должен быть сформирован оперативно, для небольших бизнесов — буквально в течение одного дня.

2. Установите жёсткий контроль ДДС. Все перечисления денег могут осуществляться только после вашего одобрения, запретите любые автоматические платежи. Оплате подлежат только заявки, включённые в план из п. 1, все дополнительные, вновь возникшие заявки должны быть обоснованы инициатором и утверждены вами.

Управленческий контроль

3.  Возьмите под личный контроль размещение новых заказов и заключение новых контрактов. Как только через ваши руки будут проходить все заключаемые договоры, вы поразитесь «пиру во время чумы»: несмотря на кризис, сотрудники по-прежнему будут пытаться «пропихнуть» инициативы мирного времени — тренинги, поздравления с Новым годом, проживание в дорогих отелях, новую мебель и прочее.

4. Остановите наём нового персонала, а также любые продвижения по службе, требующие роста дохода. Поставьте на паузу любые повышения окладов и выплаты бонусов.

5. Контролируйте отпускные цены. Любые изменения цен, особенно в сторону снижения, а также любые дополнительные скидки покупателям должны быть согласованы с вами. Проведите ценовой мониторинг конкурентов; часто у кризисных компаний цены необоснованно ниже рыночных. А ведь повышение цены даже на 1 % увеличивает входящий денежный поток.

6. Постоянно общайтесь со стейкхолдерами: владельцами, кредиторами. Предоставляйте им честную информацию, но при этом поддерживайте их спокойствие и уверенность в ваших действиях.

7. Не допускайте «креативного» или неточного бухгалтерского учёта. Вы должны быть уверены в цифрах, на которых строится план реанимации бизнеса.

Грозит ли спад вашему бизнесу?
Получите чек-лист для оценки устойчивости компании к кризису


Увеличение поступления денежных средств

8. Высвобождайте деньги из дебиторской задолженности (ДЗ). Прежде всего обратите внимание на просроченную задолженность — предложите должникам выгодные условия для быстрого получения оплаты (дисконт, факторинг и пр.). Выберите «состоятельных» дебиторов, чей срок оплаты ДЗ ещё не наступил, и заинтересуйте их в досрочной оплате. Назначьте персонального ответственного и сформируйте план сбора ДЗ; ежедневно проверяйте его исполнение.

9. Сократите запасы. Даже экспресс-оценка выявит «мёртвые запасы» — неликвиды, брак, устаревшую продукцию. Безжалостно расставайтесь с ними, попытайтесь вернуть поставщикам, если не получится — распродавайте по сниженным ценам, вплоть до убытков. Какой смысл сожалеть о товаре, который годами лежит на складе без движения? Лучше выручить за него деньги, так необходимые для реанимации компании.

Помимо неликвидов и брака, пристально присмотритесь к излишкам регулярного ассортимента. Если запасов хватит на год продаж, выгоднее оперативно распродать часть. Однако лучше устроить распродажу регулярного ассортимента вдали от своего основного рынка, чтобы не создавать прецедент реализации ходового товара по низкой цене.

10. Найдите внешний источник финансирования. Обратитесь к потенциальным инвесторам: владельцам, банкам, поставщикам. Однако не привлекайте кредиты и займы, пока не разберётесь в причинах кризиса и не будете уверены в возможности реанимировать бизнес. Иначе с помощью заёмных средств вы лишь продлите агонию, но не выведете компанию из кризиса.

Сокращение исходящего денежного потока

11. Получите дополнительную отсрочку у поставщиков. Если компания до этого не вела с ними переговоры об удлинении отсрочки, для вас может оказаться сюрпризом их согласие предоставить бесплатно дополнительные 10–20 дней. Это даст серьёзную передышку в платежах. Но не тратьте время на переговоры со всеми кредиторами «в алфавитном порядке» — выберите ключевых (на 20 % поставщиков приходится 80 % кредиторской задолженности). Назначьте персонального ответственного за переговоры с поставщиками. Часто этим ответственным становится сам директор, как лицо компании.

12. Проведите переговоры с кредиторами (банками, поставщиками и пр.) о реструктуризации задолженности. Это особенно важно, если на ближайший период приходится срок выплаты крупной задолженности.

13. Установите жёсткий лимит оборачиваемости товарных запасов и запретите закупки сверх этого лимита. Забудьте на время про объёмные скидки от поставщиков. Закупайте столько, чтобы хватило на ближайшие продажи или производство.

14. Откажитесь от размещённых заказов, в которых нет острой необходимости. Даже если это сопряжено со штрафными санкциями.

15. Отмените все затраты, которые не приводят к немедленному росту продаж: строительство, закупка оборудования, выставки, тренинги... Помните: на этом этапе вы не думаете о завтрашнем дне — только о том, чтобы спасти компанию сегодня. Доктор в реанимации думает лишь о том, чтобы остановить кровотечение.

Первичное сокращение издержек

На этом этапе у вас нет времени для тщательного анализа, но некоторые затраты можно сократить уже сейчас, настолько очевидна их «ущербность».

16. Избыточный персонал. Если ваши объёмы производства и продаж снизились за последние месяцы, очевидно, что с частью персонала можно расстаться без ущерба для бизнеса.

17. Накладные расходы: оплата бензина и парковки для автомобилей топ-менеджеров, дорогих отелей и перелётов бизнес-классом, офиса в премиальном бизнес-центре и прочее.

18. Избавьтесь от всего убыточного: товаров, клиентов, подразделений.

  • Даже экспресс-анализ позволит выявить продукты с отрицательной маржинальной прибылью. Попробуйте повысить на них цену. Если продажи существенно снизятся, откажитесь от таких продуктов.
  • По данным американской Ассоциации turnaround-менеджеров, специализирующихся на выводе компаний из спада, 27 % клиентов в кризисных компаниях приносят убытки. Поступите с ними так же, как с убыточными продуктами.
  • Обратите внимание на подразделения с трансфертными ценами: часто по факту они убыточны и лишь льготные закупочные или отпускные цены создают иллюзию прибыли.

19. Проведите экспресс-анализ ассортимента и сформируйте эффективную ассортиментную матрицу. Остановите закупки всех позиций, не включённых в матрицу. Определите ту часть ассортимента, запасы которой должны храниться на центральном складе, а не во всех филиалах, это позволит существенно сократить запасы низкооборачиваемых товаров.

Вместо заключения

Эти действия, многие из которых просты в исполнении, позволят вам высвободить денежные средства и выровнять денежный поток. Сложность в том, что всё перечисленное нужно делать одновременно, а это не под силу одному руководителю.

Кроме того, и это очень важно, параллельно с принятием чрезвычайных мер требуется провести сквозную бизнес-диагностику и разработать план устойчивого оздоровления. Ведь остановка кровотечения не гарантирует выживания пациента —необходимы последующие профессиональное лечение и реабилитация.

Поэтому вам понадобится команда, состоящая из тех, кто вместе с вами будет выполнять срочные действия, и тех, кто за вашей спиной будет готовить план дальнейшей стабилизации. Войдут ли в эту команду действующие или новые сотрудники? Или вы пригласите профессиональных turnaround-менеджеров с опытом оздоровления бизнеса? Ответы на эти вопросы настолько важны, что предлагаем обсудить их в отдельной статье.

Принятие мер чрезвычайного кризис-менеджмента — часть технологии Turnaround, широко используемой в мире для вывода бизнеса из четырёх проблемных состояний:

  • Спад
  • Стагнация
  • Потеря рыночной доли
  • Низкий акционерный доход

Хотите изучить и отработать на практике эти и другие действия, необходимые для осуществления бизнес-разворота к стабильной прибыли? Сформировать план действий для разворота вашего бизнеса из проблемного состояния к достижению целей, поставленных владельцем? Поставить систему защиты бизнеса от спада в будущем?

Приглашаем вас на тренинг «БИЗНЕС-РАЗВОРОТ:
4 ШАГА ОТ СПАДА И СТАГНАЦИИ К СТАБИЛЬНОЙ ПРИБЫЛИ».


Обратный звонок
разрешаю обработку персональных данных
Запись на тренинг
разрешаю обработку персональных данных